20是优胜员工，10属于会被淘汰的渣渣。

在华为这种绩效考核被称为自然淘汰，5被淘汰。

但实际上清理5-10淘汰率只是一个，是在公司部门运行正常的情况下的做法。在经济环境险恶时，许多公司裁掉的人数远多于这个百分比。

另一个“活力曲线”管理粉丝是全球最大网店亚马逊，该企业内部员工之间的恶性竞争，为了创新和完成额度同事间关系恶劣，业绩竞争变成你死我活的零和游戏，可以用“人吃人”来形容。

“人吃人”的结果是人才流失，因为一旦落进垫底的差评类，唯一的出路是下岗走人，连调动到其他部门，换一个岗位的机会都没有。

每年部门经理必须完成某个百分比的淘汰率的额度，常常为了填满这个额度，部门出于自保本部门的优质人才，就得选择一个替罪羊来受难。

这种选一个替罪羊来完成淘汰额度的办法，亚马逊内部被称作“礼貌地把人推下车”，这是亚马逊零售部门的管理毒瘤。

这个强制淘汰机制下，亚马逊失去了好多人才，以至于硅谷的其他公司比如“脸书”，直接在西雅图开了办公室，接纳亚马逊内部恶性竞争淘汰下来的人才。

“活力曲线”的人事管理理念一方面因为激发员工的生产力而大热，被广泛采用，同时也一直受到管理咨询界质疑，反对者把它叫做“强迫排名”。

“强迫排名”道出这种管理理念的真谛：对员工强制性分出好中差三个等级，分红，去留，升迁与此挂钩，等于是企业管理中的法家思想。

如果过度强调员工考评排名和排名后的淘汰，可能会在引发员工间的恶性竞争，什么合作精神，为同僚作利益牺牲想都不要想。

“我们的各项待遇，福利都比其他企业好，职员留下来的比例应该很高。”谢武进说道。

“我们的整体待遇的确比人家好，但我已经说了，别的企业不需要挖走你一票人，只需要少数几个精锐。这家企业挖几个，那家企业挖几个，你能挽留多少人？人家为了几个精锐，可以付出的代价远比你高，而我们要稳住的却是数千人，这是不对等的竞争。如果你想把希望寄托于职员的道德水准，我觉得还是省省心吧，这年头最不靠谱的就是道德水准。”夏乘好不留情地道。

他说的这么直白，大家的面子都不太好看。

当着董事长的面说职员的道德水准不靠谱，杭雨该怎么想？

“分情况，我认为硬件部门跟软件部门还是有区别的，我们很讲究技术积累。而且搞硬件研发需要巨量投入，他们去了别的小企业，根本没有发挥的余地。国内做类似产品的企业比较少，少数几家企业，待遇基本都不如我们。”谢武进说道。

他这么一说其他人顿时不乐意了，因为其他人都是软件部门的。

谢武进为了保住硬件部门的待遇，退而求其次，却失去了其他人的支持。

“区别多少有一点，但是软件技术和硬件技术还是有一些共同点的，基层岗位可以大量使用新职员，技术比较复杂的岗位需要经验丰富的老职员。”红艳说道。

其他技术管理也是这么认为的，谢武进想区分硬件部门和软件部门的待遇，杭雨认为还是有一定道理，因为硬件部门对技术人员的素质要求的确比较高，

正如谢武进所说，中国做芯片内存，液晶屏的企业很少，国企一般也不会到民营企业挖墙脚，因为体制内的科研人员，某种程度上来说是有点多了，

所以在体制内搞科研的博士，硕士生，待遇还很低。

而民营企业基本找不到做这种高端产品的，上百亿的投入，那些金主宁愿把钱投入到共享单车这种项目里，因为这种项目的利益是可以看得到的。